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Titel
Die halbe Macht. Mitbestimmung in der Eisen- und Stahlindustrie 1945 bis 1989


Autor(en)
Lauschke, Karl
Erschienen
Anzahl Seiten
358 S.
Preis
€ 24,95
Rezensiert für H-Soz-Kult von
Harald Stöger, Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik, Johannes-Kepler-Universität Linz

Mit der Studie „Die halbe Macht“ legt Karl Lauschke eine umfangreiche empirische Aufarbeitung von Genese und Wandel der Institution der Montanmitbestimmung in Unternehmen der deutschen Eisen- und Stahlindustrie zwischen den 1940er- und den späten 1980er-Jahren vor. Die Montanmitbestimmung, in deren Geltungsbereich neben der Stahlindustrie auch der Bergbau fiel, sollte durch weitreichende Beteiligung von Arbeitnehmervertretern an der Unternehmenssteuerung zur „Demokratisierung“ eines ökonomisch und politisch hochsensiblen Industriesektors beitragen. Zentrale Charakteristika der Montanmitbestimmung waren ein mit Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern paritätisch besetzter Aufsichtsrat und die neu geschaffene Funktion des Arbeitsdirektors als gleichberechtigtes Vorstandsmitglied neben technischem und kaufmännischem Vorstand.

Einschlägige Studien beschäftigen sich entweder mit der jüngsten Entwicklung der Montanmitbestimmung im Stahlsektor während der 1990er-Jahre[1] oder behandeln die Mitbestimmungspraxis aus der erfahrungsgeschichtlichen Perspektive von Betriebsräten zwischen 1960 und den 1990er-Jahren.[2] Schließlich existieren Publikationen, die sich mit einzelnen Facetten der Montanmitbestimmungspraxis (speziell mit der Sozialplanpolitik zur Bewältigung der Beschäftigungsfolgen der „Stahlkrise“)[3] auseinandersetzen. Allerdings fehlte bislang eine umfassende Aufarbeitung der Langfristentwicklung der Montanmitbestimmung unter sich verändernden politischen-ökonomischen Rahmenbedingungen. Lauschkes Studie schließt diese Forschungslücke, indem sie institutionelle Grundlagen und Praxis der Montanmitbestimmung während der Zeitphase von Ende der 1940er-Jahre bis 1989 analysiert. Die Wahl dieser Periode lässt sich nachvollziehbar begründen: Sie reicht von den ersten politischen Auseinandersetzungen um die Einführung der Montanmitbestimmung bis zum Beginn der Globalisierung, die aufgrund ihrer grundlegend neuen ökonomischen Anforderungen an die Stahlindustrie die zweite Zäsur rechtfertigt. Lauschkes Studie basiert auf einer breiten empirischen Grundlage, die sich auf umfängliche Primärquellen aus den Archiven der IG Metall, des ThyssenKrupp Konzerns sowie von Privatpersonen und auf Interviews mit Akteuren der Montanmitbestimmung (ehemaligen Gewerkschaftern und Arbeitsdirektoren) stützt.

Die historische Entwicklung der Montanmitbestimmung wird als Mehrphasenmodell begriffen. Die Anfangsphase (1945 bis 1951) wurde nicht nur von intensiven politischen Konflikten um die Einführung gesetzlicher Regelungen zur Montanmitbestimmung geprägt. Sobald die Montanmitbestimmung etabliert war, mussten die zentralen Mitbestimmungsakteure (Gewerkschaften, Betriebsräte, Arbeitsdirektoren) ihre Rollenverständnisse und Interaktionsbeziehungen definieren und in Auseinandersetzung mit sich wandelnden Rahmenbedingungen wiederholt anpassen.

Die Aufbauphase (1951 bis 1958) eröffnete die Chance zur Aufwertung der arbeitsdirektoralen gegenüber den technischen und den kaufmännischen Vorstandsressorts. Wissenschaftliche Expertise sollte die Entwicklung und Umsetzung eigenständiger Ansätze betrieblicher Sozial- und Personalpolitik in den montanmitbestimmten Unternehmen erleichtern. Die von Arbeitsdirektoren und Aufsichtsräten getragene „Gesellschaft für Soziale Betriebspraxis“ interpretiert Lauschke als von einem interdisziplinären fachwissenschaftlichen Ansatz getragene „Ideenwerkstatt“ innovativer „sozialer Betriebspolitik“, deren Kompetenzen und Handlungsspielräume jedoch gering blieben. Detailliert dargestellt wird die Entwicklung neuer Konzepte der Arbeitssicherheit und des Unfallschutzes (S. 94-102), die nicht nur Orientierungshilfen für die betriebliche Praxis der Stahlindustrie boten, sondern durch ihre Rückwirkungen auf andere Branchen eine gewisse Promotorenrolle des Stahlsektors begründeten.

Das Beziehungsverhältnis von Arbeitsdirektoren, Betriebsräten und Gewerkschaften war in der Aufbauphase nicht friktionsfrei, da die betrieblichen Funktionsträger die Gewerkschaften durch eigenständige Handlungen wiederholt brüskierten. Die Arbeitnehmervertreter in den Aufsichtsräten agierten bei der Wahl von Vorstandsmitgliedern in einigen Fällen autonom von den Gewerkschaften, und umgekehrt folgten die Arbeitsdirektoren (tarifpolitischen) Forderungen der Gewerkschaften nur dann, wenn keine negativen Auswirkungen für das eigene Unternehmen zu erwarten waren. Das – im übrigen innerhalb der IG Metall nicht unumstrittene – „Zweigbüro Stahl“ konnte letztlich keine lenkende oder steuernde, sondern lediglich eine fördernde Funktion gegenüber den betrieblichen Funktionsträgern ausüben (S. 110-131).

Die Phase von 1959 bis 1974 wird als Periode der konstruktiven Kooperation der Mitbestimmungsträger dargestellt. Charakteristika waren Qualifizierungsanstrengungen zugunsten des Nachwuchses für Mitbestimmungsorgane, ein Erfahrungsaustausch der Mitbestimmungsträger und die Entwicklung von Ansätzen zur Verbesserung der betrieblichen Praxis im Rahmen der „Arbeitsgemeinschaft“ der engeren Mitarbeiter der Arbeitsdirektoren (S. 137-146). Diese Phase stand zugleich unter dem Eindruck neuer politisch-ökonomischer Rahmenbedingungen. Eine gewerkschaftspolitische Herausforderung lag in der Auseinandersetzung mit einer jüngeren Generation betrieblicher Vertrauensleute, die der herrschenden Praxis der Montanmitbestimmung kritisch begegneten (S. 149-158). Der beginnende Beschäftigungsabbau und der Wandel der formalen Qualifikationsstruktur erforderten eine proaktive Personalplanung, die über die Personalbedarfserhebung hinaus auch die aktive Förderung des Mitarbeiters einschloss. Die Praxis der betrieblichen Personalpolitik entsprach durch die Bemühung um konsensuale Lösungen den Prinzipien einer montanmitbestimmten Unternehmenskultur (S. 160-173). Da aufgrund von Rationalisierungen und Stilllegungen von Kapazitäten Arbeitsplätze verloren gingen, vereinbarten die Mitbestimmungsträger Sozialpläne, die „sozialverträgliche“ Regelungen des Arbeitsplatzabbaus (durch interne Versetzungen, Frühverrentungen) fixierten (S. 180-186). Lauschke zieht eine durchaus differenzierte Bilanz der Stilllegungsprozesse, die nur dort relativ konfliktfrei verliefen, wo Unternehmensvorstand und Arbeitsdirektoren zur frühzeitigen Einbindung von Betriebräten und Gewerkschaften bereit waren.

In der „Stahlkrise“ (1975-1989) stießen solche unternehmensbezogenen Lösungen zur Bewältigung des Personalabbaus an Grenzen, so dass die IG Metall auf unternehmensübergreifende Lösungen auf regionaler Ebene setzte. Für die besonders stark krisenbetroffene Stahlindustrie des Saarlandes wurde eine unternehmensübergreifende Vereinbarung abgeschlossen, die eine sozialverträgliche Gestaltung der Personalreduzierungen an den saarländischen Stahlstandorten vorsah, aufgrund der verschärften Krisenentwicklung in den frühen 1980er-Jahren jedoch „nach unten“ korrigiert wurde. Den regionalen Ansatz zur Krisenbewältigung im Saarland und die Gründung einer „Stahlstiftung“ als Qualifizierungsinstrument interpretiert Lauschke als spezifisches Muster der Krisenregulierung, das sich in dieser Form auf andere Krisenregionen wie das rheinisch-westfälische Ruhrgebiet nicht übertragen ließ (S. 231-306). Mit der „Frankfurter Vereinbarung“ wurden erst 1987 branchenübergreifende Eckpunkte für die Bewältigung der Strukturanpassungen am Stahlsektor festgelegt. Dazu zählten ein Verzicht auf betriebsseitige Kündigungen und die Schaffung von Ersatzarbeitsplätzen in den betroffenen Regionen (S. 318). Lauschkes Darstellung belegt die Anpassungs- und Problemlösungsfähigkeit von IG Metall, Betriebsräten und Unternehmensleitungen des Stahlsektors, die sich selbst unter verschärften Krisenbedingungen noch auf einvernehmliche Lösungen verständigen konnten.

Lauschke analysiert die Montanmitbestimmung als Institution, die in sämtlichen Phasen eine Berücksichtigung von Arbeitnehmerinteressen bei Unternehmensentscheidungen gewährleistete, von Beginn an jedoch zum Teil heftig umstritten war. Die Auseinandersetzungen dauerten auch nach Beschluss des Montanmitbestimmungsgesetzes an, dessen Rechtmäßigkeit durch die Arbeitgeberseite teils offen in Frage gestellt, teils durch subtile Methoden (Ausgliederungen, Reorganisationen) unterminiert wurde (S. 189-230). Nachdem die Gewerkschaften noch Ende der 1940er-Jahre die Vision einer umfassenden Demokratisierung der Wirtschaft verfolgt hatten, geriet die mühsam erkämpfte Montanmitbestimmung rasch in eine Defensivposition.

Die Studie „Die halbe Macht“ beeindruckt durch die Detailtiefe ihrer Darstellung, da es Lauschke gelingt, Akteursinteressen, -konflikte und Kompromissbildungen auf breiter Primärquellenbasis minutiös zu rekonstruieren. Da das Resümee die Kernaussagen der Studie prägnant wiedergibt, wirkt sich die Detailliertheit nicht zulasten der Übersichtlichkeit der Darstellung aus. Der Text wird ergänzt durch eine Auswahl zeitgenössischer und aktueller Fotografien und Zeichnungen von Produktionsanlagen, Akteuren und stahltypischen Arbeitssituationen.

Zwar behandelt Lauschke mit der Montanmitbestimmung ein Phänomen, das heute nur noch eine Minderheit der deutschen Unternehmen betrifft, doch sind zahlreiche Erkenntnisse über den engeren zeithistorischen Kontext hinaus für gegenwärtige Diskussionen über Herausforderungen und zukunftsorientierte Konzepte der Arbeitnehmermitwirkung von Relevanz. Es bleibt zu hoffen, dass die Darstellung über fachwissenschaftliche Kreise hinaus auch von Gewerkschaftsvertretern, Betriebsräten und Arbeitgebervertretern rezipiert wird und aktuellen einschlägigen Mitbestimmungsdiskussionen inhaltliche Impulse vermittelt.

Anmerkungen:
[1] Lompe, Klaus; Blöcker, Antje; Marquardt, Bernd; Rölke, Peter; Weis, Hinrich, Bilanz und Perspektiven der Montanmitbestimmung. Entwicklungen, Erfahrungen, Herausforderungen, Berlin 2003.
[2] Hindrichs, Wolfgang; Jürgenhake, Uwe; Kleinschmidt, Christian; Kruse, Wilfried; Lichte, Rainer; Martens, Helmut, Der lange Abschied vom Malocher. Sozialer Umbruch in der Stahlindustrie und die Rolle der Betriebsräte von 1960 bis in die neunziger Jahre, Essen 2000.
[3] Judith, Rudolf, 40 Jahre Mitbestimmung. Erfahrungen, Probleme, Perspektiven, Köln 1986.

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02.09.2008
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